«Плохой руководитель быстро опустит хорошую команду до своего уровня»

Существует много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. 

Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого.

Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так — и ничего посередине.

Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:

1. Руководители, которые дают энергию.
2. Руководители, которые энергию забирают.

Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня, и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.

Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:

Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С».

Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя  —  это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:

1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас  —  «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее  —  все, кто выше, кажутся одинаково высокими.

Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас  — сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас, очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее, получается.
2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Часто для руководителя представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»

Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот  —  тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.

3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что в команде находится кто-то сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.

А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого  —  уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди  —  чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.

4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечения людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке «О развитии людей», что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей «насильно», но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами.

И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:

— Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?

Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников  —  это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.

5. Ну и наконец, cпособность работать с людьми сильнее себя. Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует.

Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают.

Но ошибаются все, и если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.

И вот тут мы приходим к самому главному

К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это не способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.

От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.

А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.

Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.

Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся  —  это их способность помогать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь  — наружу.

Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.

Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).

Источник