Заповеди успешной креативной компании

Профессор инженерного факультета Стэнфордского университета Роберт Саттон занимается исследованиями в области креативности. Он выделяет несколько факторов, которые способствуют развитию творческого потенциала компании.

Набирайте странных Инновационные компании ведут себя как барахольщики: собирают идеи, людей, различные предметы, которым едва ли найдётся немедленное применение. Эта тактика кажется неэффективной со стороны, но в итоге может сторицей окупиться, потому что увеличивает разнообразие, приводит в компанию людей, способных по-новому смотреть на старые, давно известные вещи. Обычно в компанию принимают тех, кто с вами «одной крови». Этот феномен предпочтения «похожего на себя» в результате приводит к процессу, который называют гомосоциальным воспроизводством. Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с её нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, какие у неё уже есть в избытке. Хороший способ разнообразить гамму идей — работать с людьми разного типа. Есть в швейцарском городе Биле компания BrainStore, настоящая «фабрика идей», которая к поиску решений проблем своих клиентов привлекает подростков. Как говорит основатель компании Маркус Меттлер, «всё обыкновенное нам без надобности, мы охотимся за безумными идеями. И привлекаем к поиску юнцов. Уж они-то умеют высказать всё, что только им не придёт в голову, не отвлекаясь на доводы рассудка». Любая компания может инициировать инновации путём расширения спектра различий. Интересная практика, которая применяется некоторыми креативными компаниями, — время от времени нанимать кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент. Нечасто, но подобные эксперименты увенчиваются созданием удачных новшеств — продуктов или методов, — которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками. Главное — научить их игнорировать советы сослуживцев и начальников вместо того, чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли принято мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их, чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное. Так, например, Дэвид Келли из IDEO советует: «Берите на работу людей, которые не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Способствуйте бунтам Если хотите, чтобы в вашей компании наличествовало разнообразие точек зрения, идей и талантов, вам следует брать на работу «бестолочей» — людей трудновоспитуемых, которые неохотно усваивают корпоративный кодекс. Всю эту сумму принимаемых как должное неписаных правил, которые объясняют, почему те или иные вещи следует делать так, а не иначе. Вам нужны новички, которые будут смотреть на вещи иначе, чем старожилы, а главное, никакая промывка мозгов не заставит их поступиться своими взглядами. Словом, инновационные компании нуждаются в тех, кто избегает, игнорирует или отвергает «тёплый уют стада», как это называет фантаст Джордж Гилдер. Оттого, что они работают так, как считают нужным, а не как остальные, в компании расширяется спектр подходов и процедур.

Важно дать понять сотрудникам, что компания заинтересована в том, чтобы они в своей повседневной работе противостояли давлению со стороны руководства и пренебрегали утверждёнными правилами. Организации — образования иерархические, где начальников мало, а подчинённых много. Следовательно, если люди в организации обсуждают и делают лишь то, что начальники от них ожидают, круг идей, над которыми думают и которые проверяют на практике, неизбежно сужается. В переводе на причудливый язык эволюционной теории это означает, что снижается вариативность генов. Берите пример с Дэвида Келли из IDEO. Наймите смышлёных ребят и не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят вас о помощи. Если будете указывать им, что делать, только помешаете им. Разжигайте конфликты Вам нужны неунывающие оптимисты, умеющие отстаивать свою точку зрения. Чем дальше, тем больше исследователей склоняются к выводу, что конфликт идей — это благо, в особенности для организаций, занимающихся творческой работой. Если у вас в компании не умолкают споры, это может быть признаком конкуренции идей, а также широкого разнообразия знаний и точек зрения. Одно из исследований, например, показало, что когда участники группы азартно ломают копья вокруг конфликтующих идей, это естественным образом подталкивает их вплетать идеи других в свои собственные, настаивать, чтобы другие привели убедительные логические обоснования своих взглядов, и при этом выдвигать ещё больше собственных идей. Выкованные в ходе такой конкуренции решения более комплексны и продуманны. Думайте иначе На старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в стиле vujа de. Если дежавю — это ощущение, что в прошлом такое с вами уже было, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно новым, то vujа de — это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз. Хороший способ подстегнуть креативность — искать новые применения старым материалам, предметам, продуктам, услугам или концепциям. Когда лаборатория Томаса Эдисона разрабатывала электрическую лампочку, поиск долговечной и недорогой нити накаливания был далеко не единственной проблемой, над которой ломали голову изобретатели. К их досаде, лампочки плохо держались в гнёздах и то и дело выпадали. Пока в один прекрасный день кто-то из инженеров не решил применить для закрепления лампочки в патроне принцип закручивающейся крышки. Этот способ, как известно, используется и по сей день.

Большинство из того, что представляется нам как бесспорное новшество, возникает не из воздуха. Это по-новому скомбинированное старое — давно известные объекты, идеи, действия. Тот же паровой двигатель три четверти века применялся в шахтах, прежде чем Роберт Фултон догадался установить его на судно и сконструировал первый пароход. Отличный пример — язык программирования Java. Как отметил Роббер Рейд, «ни одно из его свойств само по себе не было революционным и даже новым, но все свойства нового языка безупречно сочетались друг с другом, и всё вместе сложилось в нечто поистине уникальное». Увольняйте тех, кто не ошибается Основатель Honda Соитиро Хонда говорил: «Об успехе мечтают многие. По-моему, успеха можно добиться только через вереницу повторяющихся неудач и самоанализ. Успех, по большому счёту, представляет собой лишь один процент от вашей работы и является итогом остальных 99%, которые называются  неудачами». Бывший председатель правления компании Warner Стив Росс выработал философию, согласно которой следует увольнять тех сотрудников, которые слишком редко ошибаются, поскольку это ненормально. Генри Форд говорил, что «неудача даёт повод начать с чистого листа и действовать поумнее». В фирме, где всерьёз относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты. Концентрируйтесь BrightHouse ­— консалтинговая компания, которая за одну-единственную идею берёт со своих клиентов от $500 000 до $1 000 000. Её основатель Джо Рейман отвергает ту бесспорную для многих истину, будто дела нужно делать как можно быстрее. Напротив, он с гордостью заявляет, что в его компании «дела делаются со скоростью растекающейся патоки». Особо он подчёркивает, что ускорить рождение выдающейся идеи невозможно. «Я сообщаю нашим клиентам, что мы — самая медленная компания из всех, что им когда-либо приходилось встречать, и что у нас самые высокие расценки». BrightHouse не занимается параллельно несколькими заказами, а всегда работает только над одной идеей, и весь её персонал (человек 20) в течение двух-трёх месяцев ищет креативные решения для одного-единственного клиента. Идею такого нетривиального подхода её создатель выработал после многих лет управления традиционной рекламной фирмой. Тот опыт убедил его, что вечная спешка при выполнении заказов и необходимость ублажить множество клиентов с самыми несхожими запросами только душат новаторство.