Ничего не говорить – значит, похвалить

Когда сотрудники совершают ошибки, то обратить на это внимание – дело работодателя. Но удар ниже пояса – не лучший вариант. Можно обойтись и конструктивной критикой, чтобы сотрудник сохранил свое лицо.

Начальство руководит сотрудниками, дает им задания, а те, в свою очередь, получают обратную связь, которая не всегда бывает позитивной. Ни один руководитель не лишит себя возможности указать сотруднику и на его ошибки. Это своего рода эмоциональное минное поле, потому что тон разговора повышается, сотрудник чувствует себя оскорбленным, и работа застопоривается. Чтобы избежать подобных ситуаций, следует дозировать критику и выражать ее в нужное время. Для негативной обратной связи существует железное правило, говорит консультант Катя Ишебек (Katja Ischebeck). «Чтобы критика была конструктивной, не уничтожающей и не ухудшающей взаимоотношения, существует важное условие. Она должна быть уважительной, чтобы собеседник смог сохранить свое лицо». «В идеальном варианте конструктивной является та критика, из которой сотрудник извлекает пользу». На самом деле, практически любая критика расстраивает человека, на которого она направлена - кого-то в большей, кого-то в меньшей степени. По мнению консультанта по вопросам карьеры Свеньи Хоферт (Svenja Hofert), основным правилом для автора критики является мысленный обмен ролями. Как я себя чувствовал бы, если бы меня критиковали? Следует избегать и вербальных атак. «Упреками многого не добиться», - говорит Хоферт. Кто жестко выговаривает члена своего команды, упрекает его в том, что тот совершил ошибку, сталкивается с одним из двух вариантов возможной ответной реакции – побег или оборона. «Но тогда сотрудник перестает прислушиваться к собеседнику», - предупреждает Хоферт. Если работодатель хочет указать сотруднику на его ошибки, это ни в коем случае нельзя делать публично. «Негативная критика должна всегда высказываться с глазу на глаз», - советует Ишебек. Также важно не сразу набрасываться с критикой, а вначале выдохнуть. «Чаще всего неверным бывает сгоряча все выкладывать», - говорит Хоферт. Лучше всего подождать до утра. В большинстве случае эмоции стихают, и можно предметно говорить о деле, не впадая в грубые замечания. Те, кому приходится часто принимать решения, знают, что некоторые решения не терпят промедлений. Долго ждать и собираться с мыслями не получается. Одному менеджеру, который был склонен к порывам гнева, Хоферт дала следующий совет. «Я посоветовала ему закрыть свой ноутбук и пройтись разок вокруг здания компании, чтобы отвлечься». В большинстве случаев это помогает. Чтобы сотрудник извлек пользу из критики, она должна быть четко сформулирована. «Не имеет смысла говорить сотруднику, что ему следует работать точнее или быть организованнее», - говорит Хоферт. «В чем ему нужно быть точнее? В правилах правописания?». Руководитель может, например, попросить сотрудника, представлять результаты своей работы по частям. «Также критика должна быть уместной», - продолжает Хоферт. Не стоит перегибать палку и придираться к мелочам, говорит эксперт. Для того чтобы сотрудник смог правильно воспринять критику, руководителю следует не отказываться от похвалы. «Идеальное соотношение похвалы и критики – 4:1. Вы хвалите четыре качества сотрудника или четыре выполненных задания и критикуете одно», - говорит Хоферт. «Над одним консультационным проектом работал один очень слабый сотрудник. Руководителю нелегко далось найти в его работе что-то положительное , - говорит Хоферт. - Но в результате она выяснила, что он очень хорошо влияет на командную работу». Тот, кто критикует, должен избегать обвинений. «Критикуйте поведение, но не человека», - говорит Ишебек. Менеджеры должны понимать – тот, кто постоянно нападает на собеседника, не найдет в нем понимания. В подобных разговорах необходимо высказывать собственное мнение. «Есть только субъективное восприятие, объективного восприятия не существует. Каждый видит вещи со своей перспективы». Тот, кто критикует, может выражать только свое мнение. Руководителям стоит говорить скорее фразы вроде «Я вижу, что некоторые этапы проекта завершаются медленнее, чем остальные. Как ты думаешь, с чем это связано?» - предлагает Хоферт. Реплики вроде «Ты медленно работаешь» следует избегать. Тогда критика станет конструктивной и результативной, потому что сотрудник не будет чувствовать себя атакованным и, в идеальном случае, предложит варианты решения проблемы. В процессе критики следует ориентироваться на поиск решения. «Не зацикливайтесь на прошлом, а говорите, что Вы хотели бы видеть в будущем», - говорит Ишебек. При обсуждении проектов говорите о деталях заданий. «Договаривайтесь с сотрудниками о том, как будет выглядеть следующий шаг работы», - говорит Хоферт. Это приободрит коллегу и четко определит перспективы работы. Тот, кто принимает решения, должен давать сотруднику обратную связь. «Ничего не говорить – значит, похвалить» - эта баварская поговорка в данном случае неуместна. Многие руководители руководствуются принципом «Да он уже знает, что я одобряю его действия». «Когда сотрудник не получает обратной связи, не важно, положительной или отрицательной, это часто делает его неуверенным», - говорит Хоферт. Эксперт советует руководителям и сотрудникам чаще высказывать друг другу уважение.