Паранойя

Чрезвычайно жизненное и подробное описание того, что происходит в "Конторах по разработке ПО" (коих несть числа), наблюдаю подобные ситуации постоянно и даже затрудняюсь предположить, а бывает ли иначе?

Способности джедая из Силы происходят. Но остерегайся её тёмной стороны. Гнев, страх, агрессия – это тёмная сторона Силы.

Эффективный менеджер – это  прежде всего лидер, который способен вести команду за собой.  Команда должна видеть в нем  компетентного руководителя и  профессионала, чтобы ему доверять.

Но начинающие руководители в работе с людьми постоянно наступают на одни и те же грабли.  Для таких частонаступаемых граблей придумано название «антипаттерны» – это повторно используемые шаблоны поведения, которые могут давать кажущийся временный эффект, однако их применение ведет проект к катастрофе, а его участников к демотивации, нервным срывам, увольнениям  или превращению в офисных зомби.

Интересно, что некоторые менеджеры в таком статусе «начинающего» могут оставаться сколь угодно долго, успешно зарабатывая себе титулы своей мастерской игрой в корпоративные шахматы, но не так и не приобретая навыков управления командами.

Такой руководитель не самостоятелен, не имеет необходимого опыта работы с людьми, сильно зависим от окружения и обстоятельств, боится брать на себя ответственность и только передает вниз приказы сверху, неспособен делегировать полномочия. Он не осознает силу взаимозависимости и взаимопомощи и все взаимодействия между участниками проекта рассматривает только в духе «выиграл/проиграл».

Руководитель не доверяет своей команде: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».

Руководитель не может оценить сложность задач, эффективность способов их решения и реальное состояние проекта. Постоянные негативные оценки прогресса проекта и его участников: «Все плохо! Надо делать быстрее! Надо делать лучше!», не вдаваясь в подробности «как это надо делать». Выискивает и раздувает недостатки, постоянно отчитывает участников команды и жалуется вышестоящему руководству на некомпетентность исполнителей. В случае провала проекта надеется свалить вину на команду: «Я сделал все, что мог!». Если же проект окажется успешным – присваивает успех себе: «Если бы я не «строил» команду, ничего бы не получилось!»

Руководитель, который полностью зависим от Босса. Всегда согласен с его мнением, как бы оно не расходилось с его собственными взглядами и мнением его команды. Руководствуется принципом: «Возлюби Босса своего и никогда не спорь с ним!». Интересы фирмы, команды, продукта и его пользователей не учитываются вовсе. «Босс хочет, что бы мы закончили проект в два раза быстрее. Как? Это ваша забота, вам за это деньги платят!». Не принимает ни одного решения без согласования с Боссом. Испытывает постоянную потребность «угадать и угодить» Культивирует любимчиков в команде, которые никогда с ним не спорят.

Руководитель сознает свою некомпетентность и опасается, что если он не возглавит борьбу с «врагами» проекта, то «врагом» проекта может оказаться он сам. Постоянный поиск виновных и «козлов отпущения». Наказания. Разжигание конкуренции в команде: «После проекта останутся только лучшие!». Действия по принципу «разделяй и властвуй». Исполнители проекта распадаются на несколько противоборствующих клик. Пресечение любой критики и опасного для себя поведения подчиненных: «Ваше поведение непрофессионально / некорпоративно!» (вы ни разу не слышали этой фразы – завидую, вам везло с начальниками).

Руководитель не умеет управлять приоритетами, постоянно занимается пожаротушением, полностью погружен в решение неотложных вопросов. Времени на уточнение целей, разработку стратегии, адекватное планирование, оценку и повышение эффективности применяемых процессов не остается. Героический труд – «у плохих генералов всегда много героев». Темп поступления проблем превышает скорость их решения. Большинство задач, которые получают участники проекта, имеют наивысший приоритет и срочность. «Это надо было сделать еще вчера!» Работа постоянно выполняется под давлением нереальных сроков. Обучение, анализ, проектирование, документирование – «Это все потом!». Постоянные сверхурочные и авралы.

«На то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал!» Руководитель стремится удерживать подчиненных вне «зоны комфорта». («Настоящие лидеры задают трудные вопросы и выбивают людей из зоны их комфорта. Затем они управляют возникающим стрессом!», (с) Р.А. Хейфетц, Д.Л. Лори, «Работа лидера», 1997.) Постоянное давление. Нереальные сроки. Сверхурочные. Авралы. Непрерывная критика и понижение самооценки («заодно можно сэкономить на зарплате!»). Грубость. Запугивание. «У нас незаменимых нет!» «Поощрение непричастных и наказание невиновных». Назначение в несколько проектов одновременно. («Чем больше, тем лучше – обязательно что-нибудь провалит! Сотрудник должен все время ощущать свою вину!») Постоянные перемещения людей по горизонтали и вверх-вниз. Обязанности определены самым общим образом: «Ты в ответе за все!» Поручения не зависят от обязанностей. Правила меняются по ходу игры.

Почему грибами? Потому, что грибы держат в темноте и кормят навозом. Удержание работников в неинформированном и постоянно занятом состоянии. Замыкание всех внешних и внутренних потоков информации на себя. Фильтрация и искажение информации в личных интересах. Зависимость исполнителей от более информированного начальника. Строгое разграничение прав доступа к проектной документации. Загрузить работой так, чтобы времени на обдумывание чего-либо не оставалось. Постоянно находить какие-нибудь «важные и неотложные» дела.

Отсутствие делегирования в любом виде. Строгий контроль всех работ через активное личное наблюдение. Руководитель замыкает на себя принятие решений по всем вопросам. Считает себя самым компетентным. Влезает во все самые мелкие работы. Вместо объяснения того, что надо делать, постоянные указания на то, как надо делать. Навязывает собственные идеи. «Думать – это моя работа! Просто, делай, как я сказал!» Жестко контролирует, каждый шаг исполнителей.

Безграничная вера руководителя в методологию с большой буквы «М» – всеобъемлющую теорию того, как следует решать весь класс задач, возникающих в процессе производства. «Методологию создавали умные люди, а исполнители некомпетентны!» Методология принимает все решения, люди не принимают решения вовсе. Многоступенчатая бюрократия. Все процессы регламентированы. Все делается по инструкции. Эксперименты запрещены. Применяемые методы ограничены. Установлен тотальный контроль соблюдения регламентов. Инструкции постоянно разрастаются вследствие попыток учесть все возникающие новые ситуации. Внедрены всеобъемлющие нормы и метрики. Большая часть времени исполнителей тратится на соблюдение правил и писанину, которую никто никогда не читает. Большая доля «сизифова труда».