Креативность- как её добиться и использовать.

Вся разница между созданием и сотворением заключается в следующем: создаваемую вещь можно любить только после того, как она создана, сотворенную - еще до того, как она существует. Чарльз Диккенс.

В наше время вряд ли можно найти документ о миссии компании, в котором не упоминается слово «креативность». Трудно встретить и топ-менеджеров, которые не восхваляли бы это качество своих сотрудников.

И, несмотря на то значение, которое креативность персонала постепенно приобретает, о повседневном творчестве каждого отдельного сотрудника и коллективов в целом до сих пор известно крайне мало. Как рождаются идеи, призванные перевернуть привычные представления? Каково должно быть рабочее окружение, для того чтобы креативность развивалась? Какова роль лидеров в этом процессе? Тереза Амабиле (Teresa Amabile), руководитель отделения предпринимательства Гарвардской школы бизнеса, занимается этими вопросами уже на протяжении тридцати лет. Она является на настоящий момент единственным профессором бизнес-школы первой «двадцатки», посвятившим свои исследования целиком проблеме творчества. В 1996 году Амабиле вывела свои исследования на качественно новый уровень. Она провела работу с обладателями степени PhD, аспирантами и менеджерами различных компаний. Методика Амабиле заключалась в следующем. Ежедневно она просила участников исследования (238 человек) прислать по электронной почте описание проделанной ими за день работы и их рабочего окружения. Респонденты занимались творческими проектами в сфере товаров массового потребления, индустрии хай-тек и химической промышленности. В полученных ответах Амабиле обращала внимание на те рабочие ситуации, когда люди сталкивались с проблемами или, наоборот, добивались успеха. Следует отметить необычно высокую долю заполненных анкет – 75%. Амабиле объясняет этот очевидный успех следующими факторами. Во-первых, люди чувствовали, что их ответы помогут им по-новому взглянуть на себя и свою команду. Во-вторых, регулярные встречи с респондентами и общение с ними по телефону обеспечили стабильную обратную связь и высокую степень вовлеченности участников. И, в-третьих, работа с участниками исследования часто строилась в игровой форме. «Работа с дневниками служила изучению креативности в естественных условиях, – отмечает Амабиле. – Мы хотели понять, какие параметры их рабочего окружения, их опыта и мыслительных процессов приводят к творческим прорывам». Результаты исследования пока еще не интерпретированы окончательно. Тем не менее даже промежуточные итоги разрушают мифы, годами существовавшие вокруг креативности. Амабиле выделяет шесть из них.

Креативность – удел креативных людей

Свои беседы с руководителями исследователь часто начинала с вопроса о том, в каких сферах жизнедеятельности компании больше всего необходима креативность. Типичными ответами были исследовательская область, маркетинг и реклама. На вопрос «В какой сфере вам не нужна креативность?» многие отвечали: «В бухгалтерии». Причем этот ответ зачастую сопровождался улыбкой, вызванной негативными ассоциациями с творческим ведением бухгалтерской документации. Между тем даже в этой сфере нередко внедряются инновации, оптимизирующие деятельность сотрудников. Исследование Амабиле продемонстрировало, что любой мыслящий человек в той или иной мере способен выполнять творческую работу. Креативность зависит от целого ряда факторов: опыта (знаний и технических навыков), таланта, умения думать по-новому и – внимание! – способности пробиться сквозь барьеры «привычного». Особенно важна так называемая «внутренняя креативность». Она выражается в том, что люди, вдохновленные своей работой, относятся к повседневным делам более творчески, чем все остальные. Амабиле отмечает, что при всем том внимании, которое в последние годы уделяется на Западе креативному подходу к работе, большинство людей так и не представляют себе свой творческий потенциал. Частично это объясняется тем, что они работают в условиях, препятствующих внутренней креативности.

Деньги – мотиватор для креативности

Результаты исследования свидетельствуют о том, что деньги – далеко не самое главное в работе над творческим началом. Среди прочих вопросов в анкете, которую респонденты заполняли ежедневно, был следующий: «В какой степени сегодня вас мотивировало вознаграждение?». Очень часто участники исследования отмечали, что они не задумываются о финансовых бонусах ежедневно. Небольшая группа респондентов, которые слишком часто размышляли о вознаграждении, демонстрировали крайне низкую степень креативности. Частью исследования Амабиле стала работа с художниками, которые по тем или иным причинам были вынуждены выполнять работу по контрактным обязательствам. Оказалось, что произведения, выполненные за вознаграждение, были оценены экспертами ниже, чем те, которые были навеяны собственным вдохновением. Подобный эксперимент был проделан и с профессиональными писателями. Амабиле интересовало, оказывают ли большее влияние на креативность внешние (стремление к популярности, богатству и т.п.) или внутренние (удовольствие от работы) факторы. Вновь прибегнув к экспертным оценкам работ респондентов, она пришла к выводу о незначительной роли внешних мотиваторов. Более того, бонусы и вознаграждение по результатам работы могут вызывать определенные проблемы. В том случае, когда люди полагают, что буквально каждое их движение окажет влияние на оплату труда, они стараются максимально избегать рисков. «Без сомнения, сотрудники должны чувствовать, что их труд оплачивается по достоинству, – отмечает Амабиле. – Но исследование показало, что они придают значительно большее значение рабочему климату, в котором поддерживается и ценится творческий подход». Людям необходима возможность с головой погружаться в работу и делать в ней успехи. Поэтому для руководителей очень важно распределять задания не только на основе навыков и опыта сотрудников, но и учитывая их собственные интересы. Талант лидера заключается и в том, чтобы дать сотрудникам возможность развивать свои навыки и способности. Трудно переводимое на русский язык понятие challenge (вызов, сложность, препятствие – англ.) тесно связано с креативностью и способствует ее развитию. С другой стороны, слишком большой «вызов», выходящий далеко за пределы способностей работников, столь же губителен для творческой деятельности, как и его отсутствие.

Креативность питается недостатком времени

Именно этот миф изначально подтолкнул Амабиле к проведению исследования. По ее словам, она замечала по себе, что сжатые сроки способствовали творческому подходу к решению проблем. В своих ежедневных отчетах респонденты также отмечали, что они наиболее креативны тогда, когда работают в условиях строгого соблюдения графика. Однако анализ 12000 дневниковых записей, изученных в ходе исследования, свидетельствует об обратном. Оказалось, что люди наименее склонны к творческим проявлениям в ситуациях, когда им приходится вступать в схватку со временем. Более того, исследователи обнаружили своеобразный «провал» креативности. Люди, работавшие в условиях нехватки времени, демонстрировали ослабление творческих способностей не только в тот день, но и в течение двух последующих суток. Креативность уменьшается в данном случае по той причине, что люди не могут в полной мере углубиться в свою работу. «Творческий подход требует инкубационного периода, – отмечает Амабиле, – людям нужно время, для того чтобы погрузиться в проблему и начать генерировать идеи». При этом практика показывает, что проблема заключается даже не в сроках. Еще более пагубно воздействуют на креативность отвлекающие факторы, мешающие совершить прорыв. Безусловно, люди могут быть креативными в условиях сжатых сроков, но только в том случае, когда они способны сконцентрироваться на своей работе. Их необходимо защищать от отвлекающих факторов, и они должны знать, что все вокруг нацелено на достижение результата. Все это – задача руководителя в том случае, если спешки избежать невозможно. При этом избыток времени также вреден для креативности, он подталкивает людей к бездействию, утверждает Амабиле. Хотя, как она сама признается, для изученных ею организаций такая опасность была не очень характерна.

Страх приводит к новым открытиям

Многие считают, что неблагоприятное психологическое состояние стимулирует творческие способности. И действительно, не трудно обнаружить, что, например, писатели, находившиеся в состоянии депрессии, мыслили весьма оригинально. Но насколько в действительности полезны психологические «встряски» для креативности? В ходе анализа дневников респондентов на предмет таких чувств, как страх, озабоченность, грусть, гнев, радость и любовь, выяснилось следующее. Участники исследования связывали креативность с радостью и любовью. Оказалось, что они были наиболее счастливы тогда, когда выдвигали и реализовывали новые идеи. При этом наибольшее количество новых идей появлялось в том случае, если накануне респонденты были счастливы. Получается замкнутый круг: креативность способствует счастью, а счастье приводит к креативности. Как можно заметить, негативных эмоций в этом цикле нет.

Соревновательность способствует творчеству

Этот миф особенно популярен в сфере финансов и высоких технологий. Между тем исследование продемонстрировало, что креативность идет на убыль в тех коллективах, в которых сотрудники соревнуются, вместо того чтобы сотрудничать. Наиболее продуктивны те команды, члены которых не боятся делиться идеями с коллегами. В том случае, когда сотрудники соревнуются, для того чтобы получить признание, они перестают обмениваться информацией. В результате возникает ситуация, когда ни один сотрудник в организации не обладает полными данными. Собрать в таких условиях единое целое из отдельных кусочков невозможно – их просто не хватит.

Организация, оптимизирующая свою структуру, креативна

Влияет ли сокращение штатов и реструктуризация на креативность сотрудников? Конечно же да: творческие способности команды и ее отдельных членов резко страдают от этих процессов. Но исследование показало, что это влияние сильнее, чем может показаться на первый взгляд. Тереза Амабиле изучила подразделение одной транснациональной компании в тот момент, когда его численность должна была сократиться с 6000 до 4500 человек. Сокращение штата заняло 18 месяцев, в течение которых подразделение лихорадило. При этом вес каждого из факторов, способствующих креативности, намного уменьшился. Оказалось, что само по себе ожидание структурных преобразований влияло на сотрудников даже хуже, чем само сокращение. Страх перед неизвестностью автоматически приводил к тому, что люди переставали погружаться в работу. Интересно и то, что даже через пять месяцев после завершения сокращения штатов прежний уровень креативности так и не был достигнут. Результаты исследования Терезы Амабиле прежде всего должны быть интересны руководителям. Итак, для того чтобы повысить креативность команды, необходимо прежде всего устранить все внешние препятствия (излишнюю спешку, неблагоприятный внутренний климат, излишнюю и неаккуратную критику, фиксацию на статус-кво). Одновременно повышенное внимание должно уделяться стимуляторам креативности» (свобода творчества, «вызов», создание атмосферы сотрудничества, командная работа, эффективная внутренняя коммуникация, справедливая система оценок, четкая постановка целей). И, конечно же, руководители компаний не должны забывать о том, что креативный подход к решению проблем должен поощряться и вознаграждаться.