Великие команды — это люди, а не только их навыки

В начале 2016 года в Google обнаружили секретные составляющие для идеальной команды. После многих лет анализа данных и интервью со 100 командами в компании определили, что драйверами эффективной работы команды являются средний уровень эмоционального интеллекта группы и высокая степень общения между ее участниками. Рецепт Google, чтобы быть хорошим человеком и присоединиться к такой же команде, вполне разумен

Удивительно, что, согласно исследованию Google, тип личности человека в команде не так важен. Хотя это работает для компании Google, где людей выбирают на основе их индивидуальности (или «гуглиности» «Googliness»), этот вывод не согласуется с более широкими научными данными, где сказано, что личности людей играют значительную роль в определении эффективности работы команды. В частности, личность влияет на то:   • какую роль вы выполняете в команде;   • как вы взаимодействуете с остальной частью команды;   • учитывают ли ваши ценности и основные убеждения в соответствии с ценностями и убеждениями команды. Важно, что в исследованиях речь идет о психологических факторах, а не о технических навыках человека, лежащих в основе как индивидуальной, так и командной работы. Эти психологические факторы показывают, хорошо ли люди работают вместе. Если команде нужны только навыки и опыт, то Дональд Трамп мог пригласить Берни Сандерса работать в его администрации, но маловероятно, что они бы хорошо работали вместе. Также между вами и вашими коллегами часто существуют значительные различия, независимо от того, насколько у вас похожие опыт и технические знания. Исследование работы 133 команд показало, что более высокий уровень межличностной чувствительности, любопытства и эмоциональной стабильности создал более сплоченные команды и усилил просоциальное поведение членов команды. В более эффективных командах было больше прагматичных, любознательных и альтруистических людей. В то же время, согласно анализу данных, личности членов команды влияют на сотрудничество, совместное познание, обмен информацией и общую производительность команды. Рассмотрим команду, которая однажды (скоро?) полетит на Марс, возможно, работает на Илона Маска или на одно из правительственных космических агентств. Имитация полета на Марс происходит для астронавтов в тесных помещениях в течение сотен дней. В команде формируются разные группки, основанные на сходстве ценностей, а приятные отношения и более низкий уровень нервных расстройств влияют на сплоченность команды и сотрудничество. Чтобы собрать команду с правильным сочетанием навыков и личностей, нужно рассмотреть две роли, которые есть у каждого в рабочей группе: функциональную, основанную на официальных обязанностях и технических навыках, и психологическую, основанную на том, какие они люди. Слишком часто организации сосредоточиваются только на функциональной роли и надеются, что хорошая командная работа как-то придет сама. Вот почему даже самые дорогие профессиональные спортивные команды часто проигрывают: они разрабатывают тактику в соответствии с индивидуальными талантами каждого игрока, поэтому нет психологического синергетического эффекта. Более эффективный подход (как, например, миссия на Марс) фокусируется как на личностях людей, так и на их навыках. Кто вы влияет на то, как вы ведете себя и как взаимодействуете с другими людьми, поэтому личности членов команды исполняют различные функции одного организма. Психологические командные роли во многом исходят из индивидуальных качеств. Рассмотрим типы членов команды. Ориентированы на результаты. Члены команды, которые организуют работу и берут на себя ответственность. Они, как правило, социально уверенны в себе, конкурентоспособны и энергичны. Ориентация на взаимоотношения. Члены команды, которые сосредоточиваются на отношениях, настроены на чувства других и хороши в построении сплоченности. Они душевные, дипломатичные, и к ним легко найти подход. Последователи процесса и правила. Члены команды, которые обращают внимание на детали, процессы и правила, надежны, организованны и добросовестны. Инновационные и разрушительные мыслители. Члены команды, которые сосредоточиваются на нововведениях, предвидят проблемы и признают, когда команде нужно измениться, творческие, любопытные и открытые для нового опыта. Прагматические. Члены команды, которые являются практичными, целеустремленными претендентами на идеи и теории, осмотрительны, эмоционально стабильные и уравновешенные. Наблюдение за балансом ролей в команде предполагает понимание ее динамики. Это также указывает на вероятность успеха или неудачи для назначенной задачи. Пример — команда финансистов, которой поручено внедрить новый продукт бизнес-отчетности для преобразования культуры стабильного государственного учреждения. Но процент игроков в каждой роли показал, что команда была обречена с самого начала:   • 17% членов команды были ориентированы на результаты;   • 100% были прагматичными;   • 0% — инновационными;   • 50% — ориентированными на процесс;   • 0% — ориентированными на взаимоотношения. Поскольку никто не играл роли построения отношений, команде не хватало внутренней сплоченности и не удалось установить какой-либо связи с оперативными лидерами, которые должны были принять вызов по внедрению нового процесса учета. Точно так же лишь немногие играли роль, ориентированную на результат (и лидер не был одним из них), команда изо всех сил пыталась продвигаться вперед самостоятельно. И наоборот, когда слишком много людей играют роль построения отношений, это может создать приятную, почти сентиментальную среду, но со слишком маленькими вызовами или разногласиями, как в руководстве социальной организации:   • 0% участников команды были ориентированы на результат;   • 0% были прагматичными;   • 29% — инновационными;   • 29% — ориентированными на процесс;   • 86% — ориентированными на взаимоотношения. Команда потратила много времени на обеспечение сплоченности и достигла слишком мало результатов. Когда вы слишком много внимания уделяете товарищам по команде, у вас не останется много времени или энергии для продвижения вперед. Полезно использовать эти профили, чтобы оценить, как новый работник повлияет на производительность и динамику команды. Как говорит известный исследователь Сюзанн Белл, которая работает над проектом Mars для NASA: «Мы предполагаем, что астронавты умны, что они являются экспертами в своих технических областях и что у них есть хоть какие-то навыки командной работы. Трудно понять, насколько хорошо сочетаются люди». Таким образом, оценка человека может дать основополагающее представление о том, как люди могут работать вместе, и может помочь выявить ситуации конфликта и сплоченности. Все ценное происходит в результате коллективных усилий, когда люди откладывают свои корыстные интересы, чтобы достичь чего-то коллективно, чего они не смогли достичь сами. Самые успешные команды сочетают эти личности правильно.