«Поколению Y» нужны не развлечения, а хороший начальник!

Почему молодёжь не хочет работать? Потому что руководители компаний так и не научились мотивировать, вдохновлять и удерживать молодых сотрудников, относящихся к «поколению Y», считает консультант по лидерству Марк Краули.

Согласно новому исследованию Gallup, сотрудники в возрасте 20–36 лет — самое незаинтересованное поколение работников. В прошлом году сменили работу 21% из них, а 60% рассылают резюме прямо сейчас. И компании, которые так пытались удержать их, снабжая «плюшками» и соглашаясь на отмену дресс-кода в угоду их «самовыражению», наверное, раздражены. Может, пора уже просто признать, что это слишком требовательные люди, которые считают, что все им должны, и которые никогда не будут лояльны и счастливы на работе? Нет. Исследование Gallup напоминает нам, что работники поколения Y выросли в совершенно новой среде, и у них уникальный комплект ценностей, потребностей и взглядов на мир. Но их нечестно называть лентяями. Они действительно требовательны. Они четко знают, что хотят получить в обмен на свою работу, и готовы искать это, пока не найдут. Это поколение работников, которое отвергает традиционные пути и ожидает, что их начальство и их работодатели адаптируются к этому. Изучив все 150 страниц доклада, я поговорил с Джимом Хартером, директором по исследованиям Gallup, и попросил его рассказать о главном жизненном опыте, который определяет характер людей этого поколения. Вот три главных составляющих: Они видели, как их родители испытывают стресс по поводу работы В детстве многие из них возвращались после школы в пустой дом и подолгу не виделись с родителями. Они видели, как организации требуют от своих сотрудников работать значительно больше, чем 40 часов в неделю. Они видели, как стресс их родителей отравляет жизнь семьи. Поэтому поколение Y — поколение, которое совсем не желает жертвовать своей жизнью ради работы. Они хотят, чтобы о них судили по результатам, а не по времени, которое они провели в офисе. Перегрузка и чрезмерная опека Родители многих представителей поколения Y загружали детей по полной программе. Их записывали в спортивные лагеря, на тэквондо, на уроки музыки, на водное поло и так далее. Возможно, в качестве компенсации за отсутствие во время рабочей недели эти родители прилежно посещали все мероприятия, на которые отправляли детей на выходных, постоянно хвалили и подбадривали их. Итог: поколение, которое гораздо чаще нуждается в обратной связи и одобрении, ожидает индивидуального отношения от начальства. Самое технологически подкованное поколение Это первое поколение, которое с детства имело мгновенный и обширный доступ к информации благодаря новым технологиям. А благодаря социальным сетям они не только хорошо себе представляют, как мыслят другие, но и гораздо лучше знают, каково другим людям на их работе. Они отлично знают, какие еще возможности есть на рынке труда, какова корпоративная культура в других компаниях. У них также бывает идеалистическое ожидание, что получить то, что им хочется, можно быстро. Они хотят видеть смысл в своей работе «В глубине души у каждого из нас есть первобытное желание добиться в жизни чего-то важного», — говорил глава Oracle Ларри Эллисон. И удовлетворение этой потребности лежит в основе мотивации поколения Y. Данные Gallup доказывают, что представители этого поколения вовсе не хотят, чтобы все им подали на блюдечке с золотой каемочкой, и они вовсе не предпочитают веселье росту и развитию. По словам Хартера, они хотят, чтобы их работа имела смысл. «Они хотят подотчетности и чувства значимости, которое достигается собственными усилиями». HR-директор Google Ласло Бок, который руководит целой армией работников поколения Y, выразился так: «В будущие десятилетия самые одаренные, самые трудолюбивые люди на планете будут перемещаться в те места, где они могут заниматься осмысленной работой и участвовать в определении судеб своих компаний». Они хотят иметь не начальника, а наставника Когда-то в бизнесе считалось, что люди не хотят работать, и что их нужно постоянно принуждать к чему-то, чтобы поддерживать продуктивность. Но у поколения Y есть глубинное желание придавать своей жизни смысл именно за счет работы. Поэтому они ставят перед собой очень масштабные цели и хотят персональной ответственности. А значит, их отталкивают начальники традиционного типа, которые лишь умеют выкрикивать приказы или управлять всеми одинаковым образом. «Это поколение ожидает иметь не просто хорошего начальника, — говорит Хартер, — но хорошего коуча, наставника. Такие руководители добиваются результатов за счет того, что к ним легко обратиться. Они стараются узнать своих сотрудников как людей. Они находят в них сильные стороны, направляют их рост и постоянно дают обратную связь. Они — защитники своих сотрудников». И интерес к работе у большинства людей невелик именно потому, что у немногих людей сегодня есть такие руководители. Они хотят частой обратной связи Во многих крупных компаниях сотрудников оценивают лишь раз в год. Но поколение Y, говорит Хартер, ожидает гораздо более частого контакта с руководством. И что же они хотят слышать? Помимо признания, они хотят ясности. Над правильными ли задачами они работают? Получается ли у них? Приносят ли они пользу? Поколение Y не нуждается в постоянных наградах, но нуждается в проявлениях любви. Внимание к сильным сторонам В недавнем исследовании Gallup попросил участников заново «пережить» предыдущий рабочий день. Исследователи выяснили, что работники, которые работали увлеченнее других, гораздо чаще могли задействовать свои сильные, а не слабые стороны. «Во многих случаях та работа, которую мы даем людям, не соответствует тому, как мы эту работу рекламируем, — говорит Хартер. — И в таком случае люди мгновенно утрачивают интерес к работе. Конечно, нельзя игнорировать слабые стороны сотрудников, но по-настоящему мудрые лидеры умеют увидеть, что делает каждого человека особенным, и адаптировать его задачи к его сильным сторонам». Рост и развитие Когда люди чувствуют, что они постоянно расширяют свой собственный потенциал, они чрезвычайно увлечены своей работой. Поколение Y — самое образованное поколение в составе нынешней рабочей силы, и поэтому они остро нацелены на свои потребности в росте, они много думают о своем будущем. Они хотят знать, на каком этапе находятся, куда движутся, и что поддержит их на этом пути. «Теперь задача менеджера — думать о развитии не меньше, чем о результативности людей, — говорит Хартер. — Развитие обеспечивает результаты, и более подробная обратная связь укрепляет отношения». Некоторые организации по-прежнему думают, что поколение Y — это какие-то наемники, которые постоянно ищут, где выгоднее. Но исследование показывает, что на самом деле они ищут убедительную причину остаться. И работники предыдущего поколения на этом жизненном этапе меняли работы даже чаще. Но в какой-то момент они решились на долгосрочную лояльность одной организации. Сегодня и поколение Y постепенно приближается к такому решению. Где они окажутся, зависит от того, как вы будете руководить ими.